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    国企改革三年行动期中考 ：成效显著百花齐放 ，以点带面提速加力

    发布时间 ：2021-06-07

    工业机器人 、无人搬运车与工人的操作无缝衔接 ，一辆辆红旗轿车按工序被组装成型 ，整装待发 。这是6月4日记者在中国一汽红旗工厂总装车间看到的场景 。2020年9月国企改革三年行动启动以来 ，中国一汽加快企业数字化转型和智能化升级步伐 ，产品研发周期缩减6个月 ，整车生产周期缩减6个月 ，订单交付周期缩短25%以上 。
           像中国一汽这样通过深化改革实现创新发展的央企还有很多 。2020年9月27日 ，国务院国有企业改革领导小组第四次会议及全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议在北京召开 ，正式吹响了新发展阶段深化国企改革的号角 。
           国企改革三年行动方案实施以来 ，国资委党委紧紧围绕十个方面50项重点任务 ，持续加大统筹协调 、政策创新 、督促引导工作力度 ，全力以赴推动改革落实落地 。中央企业高度重视 、迅速行动 ，建立健全组织体系和推进机制 ，形成了上下贯通 、纵深推进的改革新局面 ，各项重点任务不断取得新成效 。央企贯彻落实党中央 、国务院决策部署 ，深入实施国企改革三年行动 ，在完善中国特色现代企业制度 、推动国有经济布局优化和结构调整 、提高国有企业活力和效率等方面成绩斐然 ，切实增强了国有经济竞争力 、创新力 、控制力 、影响力和抗风险能力 ，形成了一系列可复制 、可推广的改革典型经验 ，充分发挥了央企在国企改革三年行动中的表率作用 。
           2021年是国企改革三年行动的关键之年 。在2021年6月4日于长春举行的中央企业改革三年行动推进会上 ，国资委党委书记 、主任郝鹏发出动员令 。郝鹏表示 ，要进一步强化责任意识 ，以只争朝夕的劲头 ，加大工作力度 ，确保改革三年行动有力有序有效推进 。
           1.完善现代企业制度 科学合理授权放权
           坚持“两个一以贯之” ，建设中国特色现代企业制度 ，对于做强做优做大国有资本和国有企业具有制度性 、基础性 、长期性和牵引性的重要作用 。
           在国企改革三年行动过程中 ，央企充分发挥党委（党组）把方向 、管大局 、促落实的领导作用 ，把党的领导融入公司治理各环节实现制度化 、规范化 、程序化 。中远海运建立了党组会 、董事会 、经理层权责法定 、权责透明 、协调运转 、有效制衡的公司治理机制 。重组以来 ，中远海运共召开172次党组会 ，讨论599项议题 ，其中前置研究发展战略 、重组整合 、重大收购 、中长期激励 、董事会授权 、三项制度改革等重大经营管理决策事项287个 ，充分发挥了党组把方向 、管大局 、促落实的领导作用 。
           中国电科制定了《关于加强“三重一大”决策事项管理完善各治理主体权责关系的实施意见》 ，提出“三重一大”决策事项92项 ，将党组（党委）前置研究讨论事项清单集中在主业布局 、战略规划 、深化改革 、重大资产处置等方面 。2020年 ，中国电科党组对43项重大事项进行前置研究 。
           央企还充分发挥董事会定战略 、作决策 、防风险的重要作用 ，实现董事会应建尽建 、配齐建强 。中粮集团建立健全股权董事派出制度 ，向二级企业委派股权董事53人次 ，代表集团行使出资人权利 ，强化集团对二级企业的监督管理 。同时 ，中粮集团按照国资委要求 ，持续强化各级子企业董事会建设 。目前 ，中粮集团下属各级企业中董事会应建尽建比例达到95% 。其中 ，外部董事占多数的企业户数占比达到73% 。
           中国中车加强集团所属子公司董事会建设 ，目前应建董事会75户 ，已建67户 。同时 ，中国中车初步建立所属企业外部董事队伍 ，目前已向14家一级子公司共派出22名外部董事并实现外部董事占多数 。
           完善中国特色现代企业制度 ，离不开企业管理体系和管理能力现代化 。在国企改革三年行动过程中 ，央企通过科学合理授权放权 ，有效发挥了各级企业的市场主体作用 。中国一汽承担着擦亮“红旗”国车名片 ，改变国内豪华车市场竞争格局的重要责任 。为此 ，中国一汽借鉴主流跨国车企做法 ，调整总部定位 ，确定总部是核心自主品牌的运营者和其他业务的战略管理者 ，由总部直接操刀运营“红旗” ，奋力走出一条新时代自主品牌创新发展之路 。
    中国一汽红旗品牌亮相2020（第十六届）北京国际汽车展览会
           同时 ，中国一汽实行分类管控 ，通过理顺总部和分子公司的管理关系 ，在战略 、产品 、工程等18个领域 ，明确总部审批事项131项 、授权分子公司事项117项 ，并建立健全具体行权规则 ，有效强化了各业务单元的市场主体功能 ，激发了分子公司主动扛指标 、挑战高目标的动力活力 。 鞍钢集团也通过授权放权 ，收获了管理成效 。鞍钢集团对所属朝阳钢铁实施“穿透式”放权 ，朝阳钢铁内部实施差异化精准授权 ，机构设置权 、编制权 、选人用人权 、薪酬分配权 、采购权等分级分类量化下放至基层厂长 、工区长乃至班组长 ，有决策权的岗位186个 ，下属“四厂三中心”自主经营 ，责任封闭 ，成为独立市场主体 ，有效实现了朝阳钢铁效益的增长 。
    朝阳钢铁炼钢厂转炉兑铁作业
           2.促进科技自立自强 加快布局优化和结构调整
           中央企业是科技创新的国家队和主力军 。国企改革三年行动启动以来 ，央企紧盯企业自主创新深化改革 ，助力促进高水平科技自立自强 。
           中国一汽对研发模式进行了新的探索 ，构建了一汽 、东风 、兵装（长安）央企新型创新联合体 ，与华为 、中科院 、吉大等成立31家协同创新实验室 、5家基础应用实验室 ，实现了创新要素的集聚 。全面创新驱动为“红旗”振兴插上了腾飞的翅膀 ，红旗品牌销量从2017年的4700余辆迅速跃升到2020年的20万辆 ，三年多时间增长42倍 ，成为中国汽车产业一道亮丽风景线 。
           中国一重对科研管理体系进行了改革 ，由行政分派转变为自主科研 ，推行课题负责人“竞聘制”构建产学研相结合开放式科技创新体系 ，并建立“4451”全员全方位创新机制 ，先后攻克核电等26项关键核心技术 ，取得37项重大科技成果 。近年来 ，中国一重研发投入年均增长32.9% ，2020年同比增长76.5% ，通过替代进口为国家节省资金超过1000亿元 。
           中国中车在实践过程中 ，探索出了平台化 、市场化 、项目化 、订单化管理模式 ，有效理顺各研发机构管理关系和职能定位 ，形成总部—国家创新中心 、中车研究院 、信息公司—国家级研发机构—协同创新团队—子公司五级架构的科技创新体系 。目前 ，中国中车已建成2个国家创新中心 、12个国家级研发机构 、23家国家认定技术中心 、18家海外研发中心 ，组建7个中车协同创新团队 ，涵盖重大产品 、关键系统 、部件 、关键材料创新产业链 。

     中车长客“复兴号”中国标准动车组装配现场

           坚守主责主业 ，服务国家战略 ，是中央企业的天职 ，只有坚持有进有退 、有所为有所不为 ，推进布局优化和结构调整 ，才能更好适应推动高质量发展 、构建新发展格局的要求 。三峡集团不断优化国有经济布局 ，清洁能源与长江生态环保“两翼齐飞”发展格局基本形成 。清洁能源方面 ，截至2020年底 ，三峡集团可控权益装机达到1.38亿千瓦 ，其中超过95%都属于清洁能源 。长江生态环保方面 ，三峡集团全面参与推进长江流域水污染治理 、水生态修复 、水资源保护“三水共治” ，实现长江经济带11省市业务全覆盖 ，截至4月底累计落地投资额超过1500亿元 ，并在实践中探索形成了“三峡治水”模式 。

           重组为中远海运优化布局和调整结构提供了契机 。在重组过程中 ，中远海运将集团总部整合与核心主业重组一体设计 、同步推动 ，重组当年即完成了集团总部和集装箱 、港口 、油轮 、干散货 、物流 、航运金融 、装备制造等七大核心业务的专业化重组以及海外网络的重组整合工作 。在此基础上 ，又先后完成船员管理 、教育资源等多个整合项目 ，累计完成20项重大专业化重组改革 。通过重塑产业版图 ，中远海运在“十四五”规划中确立了以航运 、港口 、物流为三大核心主业 ，航运金融 、装备制造 、增值服务 、数字化创新为辅助的“3+4”产业集群新格局 ，增强了全产业链经营优势 。
    中远海运控股的希腊比雷埃夫斯港
           在国有经济布局优化和结构调整过程中 ，国有资本运营公司发挥着重要作用 。在实施改革三年行动中 ，中国国新进一步打造完善基金投资 、金融服务 、股权运作 、资产管理 、境外投资五大板块和央企专职外部董事服务保障一个平台 ，即“5+1”业务格局 。截至2021年4月底 ，中国国新已与近90户央企开展了市场化业务合作 ，通过各类运营方式累计向央企投入超过5800亿元 ，有效打破了资产 、资金在单一央企内部循环的壁垒 ，初步构建起一个国有资本跨企流动 、形态转换 、提高效率的重要平台 。
           3.开展混合所有制改革 推动经营机制转换
           开展混合所有制改革 ，不能“为混而混”“一混了之” ，重点是完善公司治理 ，关键要转换经营机制 。
           国企改革三年行动启动以来 ，央企积极稳妥推进混合所有制改革 ，着力引资本转机制 。三峡集团把引资本和转机制结合起来 ，积极探索混改企业差异化管控 。在推进重庆区域配售电混改过程中 ，三峡集团建立股东权利清单 ，对混改企业不作简单的管理延伸和制度对接 ，而是通过“三会”参与管理 ，同时合理运用“国家特殊管理股”制度 ，明确所属长江电力作为代表国家利益的特殊股东 ，对涉及党的方针政策 、公众利益等少数特殊事项具有一票否决权 ，确保了国有资本在特定领域的控制力 。
           中粮集团累计推动下属8家企业进行混改 ，在3家企业实施员工持股 ，引入约330亿元外部资本 、9亿元员工出资 。其中 ，中国茶叶在推进混改的同时顺利实现员工持股 ，中粮资本在混改后顺利实现上市 。截至目前 ，中粮集团所属17家二级企业中 ，已有14家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化 ，放大了国有资本 ，完善了公司治理结构 ，提升了竞争力和活力 。
    中粮集团粮食仓储
           针对企业的不同情况 ，分类推进混改 ，是很多央企的操作原则 。中国中车按照五类业务分类及所属企业功能定位 ，坚持“一企一策”推动相关企业混改 。对战略性新兴产业支柱业务 ，重点是在保证股权不低于51%的前提下 ，积极引入非国有资本和战略投资者 ，着力改善发展质量 ，加快形成竞争引领优势 。对处于发展初期的培育业务 ，将改革重点放在建立培育期风险分担机制和市场化经营机制上 ，积极与非国有资本进行股权融合 、战略合作 、资源整合 。对金融服务等为主业服务的平台业务 ，积极引入央企 、国企进行专业化整合 。
           东方电气聚焦“三新一充分一退出”领域 ，分类推进混改 。对于发展新产业新业态新商业模式的企业 ，引入高匹配度战略投资者 ，优化完善法人治理结构 ，促进新产业加速发展；对于处于充分竞争行业的企业 ，引入积极股东参与公司治理 ，着力深化三项制度改革 ，在“引战”基础上突出“转制” ，突出建立灵活高效的经营机制；对于拟退出的非优势存量业务 ，突出引入优秀民营控股上市公司 ，实现混改有序退出 。
    由东方电气承制的“华龙一号”全球首堆蒸汽发生器
           4.推进三项制度改革 健全激励约束机制
           三项制度改革是国企改革需要攻坚的关键一环 ，而抓住了经理层就抓住了三项制度改革的“牛鼻子” 。
           国企改革三年行动启动以来 ，央企从经理层改起 ，以上率下破解三项制度改革难题 。2017年 ，中国一汽全面启动以干部能上能下 、薪酬能高能低 、员工能进能出 、机构能增能减为核心的“四能”改革 ，总部率先 、分子公司跟进 ，2.8万余人参加竞聘 ，1700余人进入人岗匹配中心待岗 ，占比6.2% 。“四能”改革激发了广大干部职工只争朝夕 、干事创业的精气神 ，一批优秀干部得到重用 ，年轻干部占比由2017年的5.1%提高到目前的24.5% ，一大批优秀人才加盟一汽事业 ，企业展现出进取风貌和奋进姿态 。
           过去五年 ，中国一重首创“两个合同”机制 ，以劳动合同解决身份问题 ，以岗位合同解决进出问题 。近两年 ，在“市场化选聘 、契约化管理”方面 ，中国一重持续加大改革创新力度 ，完不成目标收入60% 、目标利润70%的经理层自动免职 ，历经两轮“全体起立”和“拆庙压编” ，撤销各级管理机构187个 ，压缩定员编制2355人 、减幅达21% ，有效激发了企业活力 ，促进了经济指标的全面提升 ，近三年利润年均增长131% 。
    中国一重大连核电石化公司石化筒节生产场景
           中粮集团全面实施任期目标责任制 ，重构集团各级干部的心理契约 ，目前经理层任期制和契约化管理的企业户数覆盖面已达到74% 。同时 ，中粮集团开展干部担当作为专项评议 ，强化考核结果刚性运用 ，2020年对各层级70余名管理人员进行了末等调整和不胜任退出 。此外 ，中粮集团还积极探索在市场化程度较高的企业推行职业经理人制度 ，先后对中国茶叶等6家单位的总经理岗位开展市场化选聘 ，对解聘的领导人员不在集团内部安排岗位 ，真正做到“不兜底” 。
           强化正向激励 ，完善市场化薪酬分配机制 ，灵活开展多种方式的中长期激励 ，是国有企业激发活力 、提高效率的重要举措 。中远海运全面放开改革工具包 ，灵活开展中长期激励 。比如 ，中远海运所属宁波中远海运物流和泛亚航运积极推进“双百行动”和混合所有制改革 ，优化股权企业股权 ，创新经营机制 ，员工积极性显著增强 ，企业效益稳步增长 。目前 ，中远海运除新并入企业外 ，实现了上市公司股权激励全覆盖 ，其中8家上市公司实施股票期权 ，1家实施股票增值权 ，1家实施限制性股票 ，国家政策允许的三种股权激励方式 ，中远海运均有实践案例 ，累计授出股权4.6亿股 ，合计激励对象1342人 。
           中国电科系统实施中长期激励 。通过股权激励 、分红激励 、员工跟投等多种激励方式 ，将企业发展和个人利益紧密捆绑 。截至2020年底 ，中国电科累计开展中长期激励的子企业有62家 ，占具备条件子企业总数的44% 。多种激励方式 ，让不同范围的员工享受了改革红利 。比如 ，中国电科实施上市公司股权激励的5家 ，累计激励11925人次 ，实施科技型企业股权激励或分红激励的55家 ，累计激励14132人 ，实施员工持股的86家 ，持股人数15315人 。
    中国电科所属太极集团承担了“国家体育馆2022冬奥改造智能化系统咨询设计”项目
           五矿集团也综合运用国资委已出台的中长期激励政策工具 ，推动子企业改革激励迈出实质步伐 。五矿集团所属中钨高新通过限制性股票方式对143位高管人员和骨干员工给予激励 ，授予不超过总股本2.14%的上市公司股票 。中冶南方 、中冶赛迪 、中国恩菲分别形成科技型企业岗位分红激励方案 。中冶赛迪信息实施混改 ，引入建龙钢铁 、清控银杏 、双百基金等积极股东 ，同步实施骨干员工持股 ，151名骨干员工现金出资7090万持股约27.5% 。 
           5.继续深化国企改革三年行动 促进央企高质量发展
           国企改革三年行动启动以来 ，国资委党委坚决落实党中央 、国务院部署要求 ，围绕三年行动方案十方面50条重点任务 ，持续加大政策创新 、统筹协调 、督促督办 、宣传引导工作力度 ，建立“月例会 、季综合 、半年报 、年总结”工作机制 ，推动落实落地 。
           各中央企业高度重视 、迅速行动 ，建立健全组织体系和推进机制 ，切实把实施三年行动作为重大政治任务抓紧抓实 ，形成了上下贯通 、纵深推进的改革新局面 。
           在中央企业改革三年行动推进会上 ，国资委党委书记 、郝鹏在发言中介绍说 ，目前 ，中央企业集团层面100%制定党委（党组）讨论前置事项清单 ，重要子企业完成率达到95.5% ，93.8%的子企业实现了董事会应建尽建 ，其中6成以上实现了外部董事占多数 。全员绩效考核覆盖率已达98.2% ，所属单位累计实施了500多个中长期激励方案 。研发投入强度稳步提升 ，科技创新取得重大突破 。剥离办社会职能和解决历史遗留问题基本完成 ，进入收官阶段 。
           “实践充分证明 ，党中央关于深化国有企业改革的重大决策是完全正确的 ，国企改革三年行动方案是系统的 、科学的 、务实的 、管用的 。”郝鹏说 。
           2021年是三年行动的攻坚之年 、关键之年 。总体而言 ，央企改革三年行动的各项工作都取得了明显进展 ，但对标党中央 、国务院的部署要求 ，对表时间 、任务的工作要求 ，还需要把改革抓得更紧 ，很多工作还要往深里做 。
           “要总结工作成效 ，推广改革经验 ，以典型示范带动改革深化 ，进一步抓紧抓实改革三年行动 ，更好促进中央企业高质量发展 ，加快建设世界一流企业 ，为全面建设社会主义现代化国家作出更大贡献 。”郝鹏说 。（撰 稿 ：原诗萌）